D

C

B

A

واحد

E_AD

E_AC

E_AB

E_AA

A

E_BD

E_BC

E_BB

E_BA

B

E_CD

E_CC

E_CB

E_CA

C

E_DD

E_DC

E_DB

E_DA

D

شکل ۲-۵: فرم کلی ماتریس کارایی متقاطع (CEM)

E_kj کارایی واحد j با بهره گرفتن از وزن‌های واحد k بوده و از رابطه زیر به دست می‌آید.

پس از تکمیل ماتریس کارایی متقاطع، امتیاز کارایی هر واحد با بهره گرفتن از فرمول ek محاسبه خواهد شد.

۲-۱۱- مزایای تحلیل پوششی داده ها

یکی از مهم‌ترین مزایای تحلیل پوششی داده ها این است که در این روش برای هر واحد تصمیم گیری ناکارا یک مجموعه از واحد های کارا (واحد مجازی) مشخص می‌شود که می‌تواند به عنوان الگو برای بهبود عملکرد مورد استفاده قرار گیرد. واحد تصمیم گیری تشکیل دهنده این ترکیب به عنوان ‌گروه‌های الگو برای واحد تصمیم گیری ناکارا مطرح هستند. همچنین این روش می‌تواند مقدار بهبود لازم را در هر یک از داده ها و ستانده های واحد ناکارا مشخص کند. از جمله سایر مزایای این روش می‌توان موارد زیر را نام برد:

1. 1. تمرکز بر روی تک تک مشاهدات در مقابل تمرکز بر میانگین جامعه.

1. 1. فراهم کردن یک شیوه اندازه گیری جامع و منحصر به فرد برای هر واحد که از ورودی‌ها برای ایجاد خروجی‌ها استفاده می‌کند.

1. 1. استفاده همزمان از چندین ورودی و چندین خروجی.

1. 1. سازگاری با متغیر های برون زا.

1. 1. توانایی در نظر گرفتن متغیر های طبقه ای یا مجازی.

1. 1. نیازمند آگاهی از وزن‌ها یا قیمت‌ها ورودی‌ها و خروجی‌ها نبوده و از ارزش گذاری بی نیاز است.

1. 1. محدود نبودن به شکل تابع توزیع و روابط تولید.

1. امکان به کار گیری ورودی‌ها و خروجی‌های مختلف با مقیاس‌های اندازه گیری متفاوت با یکدیگر (Charnes et.al.,1995).

۲-۱۲- کارت امتیازی متوازن

مطالعه ادبیات مدیریت استراتژیک و بررسی­ های انجام شده ‌در مورد دلایل عدم توفیق برنامه های استراتژیک در دهه هشتاد میلادی و کم اهمیت شدن و عدم اثربخشی آن نشان ‌می‌دهد که یا استراتژی­ های اثربخشی تدوین نشده، یا استراتژی­ های اثربخش، به درستی پیاده‌سازی و اجرا نشده‌اند.

بسیاری از استراتژی­ های ناموفق، زاییده فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند که پیشگامانی مانند: اندروز^[۲۱]، چندلر^[۲۲] و انسوف^[۲۳] در قالب رویکرد تجویزی، پرچم‌داران آن به شمار می‌روند. ایشان استراتژی­ها را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این رویکرد، جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌ها (یا دوری از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است. از آنجا که استراتژی‌های حاصله از این رویکرد برای محیط‌های به نسبت پایدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادی جهان و تغییر سریع عوامل تکنولوژیک، بسیاری از استراتژی­ها با شکست مواجه شدند.

در آن زمان با طرح نظریاتی متفاوت توسط نظریه‌پردازانی، مانند مینتزبرگ^[۲۴]، رویکرد تجویزی در تدوین استراتژی مورد پرسش قرار گرفت و رویکرد توصیفی در خلق استراتژی، ظهور کرد. رویکرد توصیفی بر این مبنا است که یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماًً از روش‌های قاعده­مند حاصل نمی‌شود. هنری مینتزبرگ استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خود جوش می‌داند و عمیقاً بر این نکته، که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند تأکید دارد. در حالی که در شیوه های متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک، فرآیندها غالب هستند. در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پدیده خلاقانه است که انسان‌ها سازنده آن هستند و نه فرآیندهای برنامه‌ریزی، و برای این امر باید به جای برنامه‌ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت. در رویکرد تفکر استراتژیک باید قواعد خلق ارزش برای بازار و مشتری را فهمید و آن‌ ها را برای ‌پاسخ‌گویی‌ به بازار به کار گرفت. کاپلان و نورتون در کتاب نقشه استراتژی، ارزش‌های قابل ارائه به مشتریان را در سه دسته: تصویر، روابط، و ویژگی‌های محصول/خدمت قرار داده و به هشت مورد: قیمت، کیفیت، دسترسی، انتخاب، کاربرد، خدمت، شراکت، و نام تجاری ریز می‌کنند. وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی کند، می‌تواند هدف‌های استراتژیک خود را در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان تعیین کرده، استراتژی‌های خود را به منظور تحقق هدف‌های استراتژیک، که هم راستا با ارزش‌های مورد نظر مشتریان است، پایه‌ریزی کند.

اگرچه با ظهور رویکردهای نو در خلق استراتژی، درصد خطا در دستیابی به استراتژی‌های اثربخش کاهش می‌یابد، اما نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد دلایل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها، شکست در اجرای استراتژی‌هایشان بوده است، نه اتخاذ استراتژی‌های غلط و غیر اثربخش. پژوهشگران دلایل شکست در اجرای استراتژی‌ها را نیز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژی به سطوح پایینی سازمان، عدم همسویی کارکنان و منافع ایشان در اجرای استراتژی‌ها، عدم تعهد مدیریت ارشد و صرف وقت در تدوین و اجرای استراتژی‌ها و عدم تخصیص منابع لازم برای اجرای استراتژی‌ها شناسایی کرده‌اند. امروزه برای پیشگیری از وقوع موارد یاد شده، روش کارت امتیازی متوازن و ترسیم نقشه استراتژی بسیار سودمند تشخیص داده شده، شرکت‌ها به راه‌های مختلف از مفاهیم آن بهره‌برداری می‌کنند (یوسفی و حائری،۱۳۸۶).

در ادامه به معرفی کارت امتیازی متوازن و پرداخته و مروری بر ادبیات موضوع مربوط به آن ارائه می‌دهیم.

۲-۱۳- معرفی کارت امتیازی متوازن

در اوائل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت­ها آغاز کردند. حاصل این تحقیق چنین بود که شرکت_­های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. ‌به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می­بایست این عملکرد از چهار زاویه‌ی دید یا منظر^[۲۵] مورد ارزیابی قرار گیرد.

1. 1. منظر مالی^[۲۶]

1. 1. منظر مشتری^[۲۷]

1. 1. منظر فرآیندهای داخلی^[۲۸]

1. منظر یادگیری و رشد^[۲۹]

یافته ­های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت­های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف^[۳۰] خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه­ هایی^[۳۱] انتخاب کرده و اهداف کمی^[۳۲] هر یک از این سنجه ­ها را، برای دوره ­های ارزیابی مورد نظر، تعیین ‌می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی^[۳۳] جهت تحقق این اهداف را برنامه­ ریزی و مورد اجرا می­گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین این اهداف و سنجه­ های این چهار منظر نوعی رابطه علت ­و ­معلولی وجود دارد که آن­ها را به یکدیگر ارتباط می­دهد: