تبصره۳- وزارت صنعت – معدن و تجارت می‌تواند جهت توسعه صادرات در مناطق مرزی برای کالاهای صادراتی که تشریفات گمرکی را طی کرده باشند. مشوق های لازم از جمله جایزه صادراتی وضع نمایند.

ماده۷- فهرست و میزان اقلام قابل ورود در اجرای این قانون به هر منطقه مرزی، تا سقف کل ارزش تعیین شده توسط وزارت صنعت،معدن و تجارت،تعیین و اعلام می‌گردد. کنترل سقف واردات بر عهده گمرک است.

تبصره۱ وارد کردن هدیه و سوغات توسط مرزنشینان در حد کالاهای تعیین شده سالی یک بار مجاز است. هدیه و سوغات وارده تابع ماده (۳۹) آیین نامه اجرایی قانون مقررات صادرات و واردات سال ۱۳۸۴ است.

تبصره۲- واگذاری و فروش سهمیه و توکیل به غیر،صرفا به تعاونی های مرزنشین مجاز و به غیر آن ها ممنوع می‌باشد.

ماده ۸- سقف اقلام ورود در اجرای این قانون که شامل بخشی از مصارف معیشتی و نیازهای مرزنشینان است و توسط وزارت صنعت ، معدن و تجارت تعیین می‌گردد. مشمول تخفیف حقوق ورودی برای کالاهای خوراکی (ارزاق عمومی ) تا صد درصد (۱۰۰%) و برای کالاهای غیر خوراکی تا پنجاه درصد (۵۰%) متناسب با محرومیت منطقه پس از تصویب هیات وزیران خواهد بود.

تبصره۱- در ورود این کالاها، رعایت قوانین و مقررات بهداشتی و قرنطینه ای الزامی است.

تبصره۲- واردات کالاهای موضوغ این قانون، مشمول هیچ نوع عوارض و اخذ مایه التفاوت نمی شود.

ماده ۹- خرید و فروش کالاهای وارداتی در استان های مرزی به صورت خرده فروشی با رعایت ماده (۴) این قانون مجاز است. خروج کالاهای مذکور از استان های مرزی به سایر نقاط کشور فراتر از سقف تعیین شده در ماده (۸) این قانون به صورت تجمیعی و تجاری با تأیید شورای ساماندهی مبادلات مرزی استان و پرداخت مبالغ ناشی از معافیت های مقرر در این قانون صورت می‌گیرد.

ماده ۱۰- توزیع سهمیه وارداتی استان بین مرزنشینان و تعاونی های مرزنشین دارای مجوز و دارندگان کارت پیله وری، متناسب با ظرفیت ها و توانایی عاملان اجرایی مذکور در ارائه خدمات به مرزنشینان توسط شورای ساماندهی مبادلات مرزی استان صورت خواهد گرفت.

تبصره۰ وزارت کار،تعاون و رفاه اجتماعی در چارچوب قانون بخش تعاونی اقتصاد جمهوری اسلامی ایران بر فعالیت های شرکت های تعاونی مرزنشین نظارت می‌کند و اداره کل تعاون استان هر گونه تخلف را به شورای ساماندهی مبادلات مرزی استان اعلام خواهد کرد.

ماده ۱۱- از زمان اعلام فهرست جدید کالاهای قابل ورود و میزان معافیت آن ها به استان هایی که مشمول این قانون هستند، کلیه قوانین و مقررات مغایر به استثنای معافیت های گمرکی قانونی ‌در مورد بنادر خرمشهر، آبادان و چویبده لغو می‌گردد. بازارچه های مرزی فعلی تا وقتی که دولت تشخیص دهد می‌توانند مطابق این قانون فعالیت نمایند.

ماده ۱۲- آیین نامه اجرایی این قانون حداکثر ظرف مدت سه ماه از تاریخ تصویب وزارت صنعت، معدن و تجارت و با همکاری وزارتخانه های امور اقتصادی و دارایی، کار، تعاون ورفاه اجتماعی و کشور تهیه و به تصویب هیات وزیران خواهد رسید.

قانون فوق مشتمل بر دوازده ماده و ده تبصره در جلسه علنی روز چهارشنبه مورخ ششم مهرماه ‌یک‌هزار و سیصد و هشتاد و چهار مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ ۲۰/۷/۱۳۸۴ به تأیید شورای نگهبان رسید.

آیین‌نامه اجرایی تبصره (۱۷) قانون بودجه سال ۱۳۹۴ کل کشور

ماده ۱- استانداری‌ها مکلفند در ازای ارائه خدمات و اجازه استفاده از امکانات بازارچه‌های مشترک مرزی، درآمدهای موضوع ماده (۲) این آیین نامه را وصول و به حساب مربوط در خزانه‌داری کل کشور موضوع ردیف درآمدی شماره (۱۴۰۱۱۵) جدول شماره (۵) قانون بودجه سال۱۳۹۴ کل کشور واریز نمایند.

ماده ۲- درآمدهای موضوع این آیین‌نامه شامل حق بهره‏‌برداری از خدمات عمومی، اجاره بهای غرفه، اماکن و تأسیسات از قبیل انبار، باسکول (ترازوی بزرگ)، پارکینگ (توقفگاه) و نظایر آن در هر بازارچه مشترک مرزی است که به موجب قرارداد، حسب تبصره ماده (۲۳) آیین نامه اجرایی قانون مقررات صادرات و واردات موضوع تصویب نامه شماره ۱۳۹۵/ت۱۶هـ مورخ ۶/۲/۱۳۷۳ و اصلاحات بعدی آن توسط استانداری به متقاضیان واجد شرایط، اجاره داده می‌شود.

ماده ۳- اعتبارات بازارچه‌های مشترک مرزی از محل ردیف (۱۳۷-۵۳۰۰۰۰) تأمین و ‌بر اساس موافقت نامه متبادله با سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، فقط برای امور بازارچه‌های مشترک مرزی شامل نیازهای دستگاه های اجرایی مستقر در بازارچه و ایجاد و بهسازی امکانات بازارچه‌های مرزی مربوط، در قالب فعالیت‌های موضوع ماده (۴) این آیین‌نامه برابر وصولی‏های هر استان، اختصاص یافته و قابل هزینه خواهد بود.

ماده ۴- مصارف موضوع این آیین نامه عبارتند از:

الف- امور تملک دارایی‌های سرمایه‌ای برای ایجاد و بهسازی امکانات بازارچه‌های مشترک مرزی، تعمیرات اساسی و تجهیز اماکن و تأسیسات و زیرساخت‌های مورد نیاز بازارچه‌های مشترک مرزی.

ب- تأمین کالاها و خدمات مورد نیاز بازارچه‌ها و امور رفاهی کارکنان مستقر دستگاه‌های اجرایی در بازارچه‌ها ‌بر اساس ضوابطی که به تأیید وزارت کشور می‌رسد.

تبصره- دستگاه‌های اجرایی مستقر در بازارچه‌های مشترک مرزی مکلفند امکانات مورد نیاز برای حضور و فعالیت در بازارچه ها را به استانداری ها اعلام کنند تا حسب امکانات، نسبت به تأمین آن ها اقدام شود.

ماده ۵- تعرفه خدمات ارائه شده در بازارچه‌های مشترک مرزی توسط وزارت کشور تهیه و پس از تأیید سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور جهت تصویب به هیئت وزیران ارائه می‌شود.

ماده ۶- هر گونه دریافت و پرداخت توسط دستگاه اجرایی در بازارچه‌های مشترک مرزی، خارج از قوانین و مقررات و ضوابط تعیین شده در این آیین‌نامه ممنوع است.

ماده ۷- استانداران موظفند گزارش‌های مربوط به عملکرد درآمدها، مصارف و عملیات انجام شده از محل اعتبارات این آیین نامه را هر شش ماه یکبار به سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و وزارت کشور ارائه نمایند.

اسحاق جهانگیری، معاون اول رئیس جمهوری، این مصوبه را در تاریخ ۵/۲/۱۳۹۴ برای اجرا به وزارت کشور، وزارت امور اقتصادی و دارایی، وزارت صنعت، معدن و تجارت و سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور ابلاغ کرد.

منطقه ویژه اقتصادی دوغارون

۳-۲-۷-ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺧﺮﻳﺪار

ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎری ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻪ ﻓﺎﻛﺘﻮر ﮔﻮﻳﺎی زﻳﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد:

• ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ درآن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛

• ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻬﺎی اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار؛

• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖ در ﺻﻨﻌﺖ و در ﺑﺨﺸﻬﺎی اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار.

ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ، رﺷﺪ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﻓﺮوﺷﺪ و ﻏﻴﺮه ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد. ﺻﻨﻌﺖ ﻟﺒﻨﻴﺎت اﻳﺮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﻲ راه زﻳﺎدی در ﭘﺒﺶ دارد. ﭼﺮا ﻛﻪ از ﻳﻚ ﻃﺮف ﺳﺮاﻧﺔ ﻣﺼﺮف اﻳﻦ ﻓﺮآوردهﻫﺎ در ﻛﺸﻮر در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺟﻮاﻣﻊ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﺴﻴﺎری دارد. از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ، ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ در اﻳﺮان ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮ از ﺗﻨﻮع آﻧﻬﺎ درﻛﺸﻮرﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻬﺎ، ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﭘﻲ ﺑﺮدن اﻗﺸﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ ﻓﻮاﻳﺪ آن روز ﺑﻪ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺪه و ﺑﺮﺧﻲ اﻗﺪاﻣﺎت دوﻟﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻤﻨﻮﻋﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻮﺷﺎﺑﻪﻫﺎی ﮔﺎزدار در ﻣﺪارس و ادارات و ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﭼﻮن دوغ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺼﺮف ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ داﻣﻦ زده اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻟﺒﻨﻴﺎت در اﻳﺮان ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻﺳﺖ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاری ﺑﻪﺟﺎ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺴﺐ ﺳﻬﻢ ﻗﺎﺑﻞﺗﻮﺟﻬﻲ از ﺑﺎزار ﮔﺮدد. ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺟﻤﻌﻴﺖ اﻳﺮان ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﻧﺮخ رﺷﺪی ﻣﻌﺎدل ۰,۷۷% ، در ﻛﻤﺘﺮ از دو دﻫﻪ از ﻣﺮز ۸۰ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻧﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬﺷﺖ. ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ﺣﺘﻲ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻫﻢ در ﺑﺴﻴﺎری از ﻣﻨﺎﻃﻖ، ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺿﻌﻒ در ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد، از ﻣﺤﺼﻮﻻت وارداﺗﻲ ﻏﻴﺮاﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻈﻴﺮ ﭘﻮدر ﺷﻴﺮﺧﺸﻚ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد.

دوﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ در ﺑﺤﺚ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺧﺮﻳﺪار، ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻬﺎی اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار اﺳﺖ. در ﺻﻨﻌﺖ ﻟﺒﻨﻴﺎت ﻧﻴﺰ ﻋﻼوه ﺑﺮ رﺷﺪ ﻣﻮﺟﻮد در ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ – ﺑﺨﺸﻬﺎﻳﻲ از ﺑﺎزار را ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺎم ﺑﺮد ﻛﻪ دارای رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﺜﻼً در ﺷﻬﺮﻫﺎی ﺑﺰرگ، ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﺷﺘﻐﺎل اﻛﺜﺮ اﻋﻀﺎء ﺧﺎﻧﻮاده، اﺳﺘﻔﺎده از ﻏﺬای ﻣﺮاﻛﺰی ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻬﻴﺔ ﻏﺬا ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، رواج ﺑﺴﻴﺎری ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺨﻠﻔﺎت ﻏﺬای اﺻﻠﻲ از ﻗﺒﻴﻞ ﻧﻮﺷﻴﺪﻧﻴﻬﺎ، دﺳﺮﻫﺎ و ﺳﺎﻻدﻫﺎ را ﻧﻴﺰ از ﺧﻮد آﻧﻬﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻗﻼﻣﻲ ﭼﻮن ﻣﺎﺳﺖ و دوغ در ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪﻳﻬﺎی ﺧﺎص – ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺴﺘﻪ-ﺑﻨﺪﻳﻬﺎی ﻳﻚﻧﻔﺮه و ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻧﺎم ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻬﻴﺔ ﻏﺬا ﺑﺮای اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻳﻜﻲ از راﻫﻬﺎی اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش در ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻻ و ﺑﺪون دردﺳﺮ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآﻳﺪ. از دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﺷﺪ ﺑﺎﻻﻳﻲ در ﻣﺼﺮف ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ دارﻧﺪ، اﻣﺎﻛﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺴﻘﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎی دوﻟﺘﻲاﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﻴﺮ در ﻣﺪارس ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رواج ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﻳﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﭼﻮن ﻣﺎﺳﺖ، دوغ و ﻛﺮه در ادارات دوﻟﺘﻲ و در ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺮف ﻧﺎﻫﺎر ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ زﻳﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻬﺎ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﺳﺮﻫﺎی ﻟﺒﻨﻲ و اﻧﻮاع ﺑﺴﺘﻨﻲﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺴﺘﻨﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﺳﻮدآورﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻟﺒﻨﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎزار آن در اﻧﺤﺼﺎر ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﺰﻳﺖ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺪم دﺧﺎﻟﺖ دوﻟﺖ در ﻧﺤﻮه ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاری آﻧﻬﺎﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺟﺰو ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺿﺮوری در ﺳﺒﺪ ﺧﺎﻧﻮار ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻤﻲآﻳﻨﺪ.

ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻬﻢ ﻓﻌﻠﻲ ﺧﺮﻳﺪار و اﺣﺘﻤﺎل ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﻳﻦ ﺳﻬﻢ، در ﻣﻮرد ﺻﻨﻌﺖ ﻟﺒﻨﻴﺎت آﻧﭽﻨﺎن اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪارد ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮآوردهﻫﺎ، در دﺳﺘﺔ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺼﺮﻓﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و اﻧﻮاع ﺧﺎﺻﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻳﺎ ﺻﻨﺎﻳﻊ، ﺧﺮﻳﺪار اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮردی ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻧﻤﻮد، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻠﻪای ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻟﺒﻨﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﺎﻣﺔ ﻗﻨﺎدی ﻳﺎ روﻏﻦ ﺟﺎﻣﺪ ﺑﺮای دﻳﮕﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ اﺳﺖ. ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﻣﻮاد ﻏﺬاﻳﻲ و ﻳﺎ ﻗﻨﺎدیﻫﺎی ﺑﺰرگ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻟﺒﻨﻲ ﻧﻴﺰ ﺧﺮﻳﺪار ﭼﺮﺑﻲ ﺷﻴﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻠﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻳﻦ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﻋﻤﺪﺗﺎً ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرﮔﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ – ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺮوه ۲ – ﻛﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺘﻨﻮع و ﺑﺮﺧﻮرداری از ﺧﻄﻮط ﮔﺴﺘﺮده و ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ، ﺑﻪ ﺟﺎی آﻧﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻓﺮآوری ﺷﻴﺮ ﺧﺎم و اﺳﺘﺤﺼﺎل ﭼﺮﺑﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﺮونﺳﭙﺎری، ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ ﻣﺎده اوﻟﻴﺔ ﭘﺮارزش را از ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ اﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻓﺮوش اﻳﻦ ﻧﻮع از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺪم ﻧﻴﺎز ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﻋﺪم اﻧﺠﺎم ﻓﺮآوری ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ روی آن و ﻧﻴﺰ ﻋﺪم ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓﻲﺑﻪﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻫﺰﻳﻨﺔ ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮی ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ.[۷]

۳-۲-۸-ﻗﺪرت (ذاﺗﻲ) ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲﺧﺮﻳﺪاران

ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ، ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻲﮔﺮدد. اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺻﻨﺎﻳﻊ، ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﻧﻘﺶ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮی ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮای ﺧﺮﻳﺪار، ﺣﺠﻢ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺸﺘﺮی، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﺗﻐﻴﻴﺮﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه، اﻣﻜﺎن ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ و … ﺑﺮ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ.

در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺼﺮﻓﻲ – ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻏﺬاﻳﻲ – ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ واﺳﻄﺔ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ و ﻣﺸﺘﺮی ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﺎن و ﮔﺎه ﻋﻤﺪهﻓﺮوﺷﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻗ ﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران آﻧﭽﻨﺎن ﻛﻪ در ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارد، ﻣﻌﻨﺎ ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ. ﭼﺮا ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺰﺑﻮر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ از ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻳﮕﺮ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮدرو ﺧﺮﻳﺪار ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﻛﺘﻬﺎی ﻗﻄﻌﻪ-ﺳﺎز ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﻨﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ﺧﺮﻳﺪ، اﻫﻤﻴﺖ ﻗﻄﻌﺎت ﺧﺮﻳﺪاری ﺷﺪه، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻄﻌﻪ و … دارای ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺎﻻ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻄﻌﻪﺳﺎز ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻣﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﻟﺒﻨﻴﺎت ﻗﻴﻤﺖﻫﺎی ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺛﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮای اﻧﻮاع ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻟﺒﻨﻲ وﺟﻮد دارد و ﺗﻨﻬﺎ در ﻫﻨﮕﺎم ارﺳﺎل ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎﻧﻬﺎی دوردﺳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه، ﻫﺰﻳﻨﺔ حمﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﮔﺮدد. در واﻗﻊ، ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻓﺮآوردهﻫﺎی ﻟﺒﻨﻲ ﻛﻪ اﻗﺸﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﻪ ﻫﻴﭻوﺟﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪﮔﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﺪارﻧﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ اﺻﻮﻻً ﭼﻨﻴﻦ ﺿﺮورﺗﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد. [۷]

۳-۲-۹-ﻫﺰﻳﻨﺔ اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران

ﻫﺰﻳﻨﺔ اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻞ زﻳﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ:

• ﺣﺠﻢ ﺳﻔﺎرش

• ﻓﺮوش ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮوش از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮزﻳﻊﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ

• زﻣﺎن ﻻزم از ﻃﺮاﺣﻲ ﺗﺎ ﻓﺮوش (lead time)

• ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ و ﺗﺪاوم ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻔﺎرش ﺑﺮای اﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ

• ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺣﻤﻞ و اﻧﺘﻘﺎل

ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻓﺮوش

• ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻔﺎرﺷﻲ و اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮل.

۲- کپی نمودن شیوه های کسب و کار یا تکنولوژی های رقبای موفق. تقلید یکی از اشکال تقلب است. اما تقلید می ­تواند کسب و کار را از رقبا بگیرد و مادامی که ایده یا شیوه به وسیله قوانین مالکیت فکری حفاظت نشده باشد، تقلید غیرقانونی نخواهد بود.

دیگر اقدامی که شرکت­ها جهت غلبه بر رقابت انجام می­ دهند، اعلام پیش از موعد محصولات یا تکنولوژی­های جدید است. این نوع علامت­دهی فقط با هدف مشتریان بالقوه نیست بلکه رقبا هم هدف هستند که چگونگی عکس العمل آن ها مشاهده شود یا آن ها را به انجام ابتکارات مشابه تشوق کند. در حقیقت گاهی اوقات اعلان­ها فقط جهت ترساندن رقبا صادر می­شوند، عملی که به طور بالقوه مشکل اخلاقی دارد. هجوم رقابتی ممکن است همیشه به مزیت رقابتی منجر نشود. برخی شرکت ها یا مدیران عامل به خاطر بیش از حد هجومی بودن، شدیداًً به شهرت خود صدمه زده­اند. ‌بنابرین‏، رقابت تهاجمی یک استراتژی است که بهترین کاربری را در حالت معتدل دارد. شرکت هایی که به طور تهاجمی موقعیت رقابتی خود را می­سازند و با زور فرصت­ها را به کار می­ گیرند تا به سود آوری برسند، ممکن است در بلند مدت، بهتر بتوانند مزیت رقابتی شان را حفظ کنند، به شرطی که هدف آن ها پیش افتادن از رقبا باشد و نه ضربه وارد آوردن به ‌آن ها (دس و لامپکین، ۲۰۰۵).

۲-۲-۳-۳-۵- استقلال کاری

حتی سازمان­هایی که نوآوری و ایجاد کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید را حمایت ‌می‌کنند، بایست تلاش بسیار زیادی جهت برانگیختن رفتار کارآفرینانه از خود نشان دهند. در واقع، تفکر کارآفرینی می­بایست تشویق شود. شرکت ها با یک مأموریت‌ سراسری کارآفرینی از شیوه بالا به پایین جهت تحریک فعالیت کارآفرینی بهره می­ گیرند؛ بدین معنی که رهبران سطح بالای سازمان، از برنامه­ ها و مشوق­هایی حمایت ‌می‌کنند که جو کارآفرینی را پرورش دهد. بسیاری از ایده های شرکت­های جدید، به هر حال، از پایین به بالا می ­آید. در برخی سازمان های حتی بهترین ایده ها به وسیله مدیریت ارشد تحویل گرفته نمی­ شود. ‌بنابرین‏، در درون بسیاری از شرکت­ها ممکن است تلاش فوق العاده و مشوق های خاص مورد نیاز باشد و از کسب و کارهای مخاطره آمیز کارآفرینانه می بایست، حمایت صورت گیرد. ایده کسب و کار مخاطره آمیز جدید می­بایست یا هرگز طرح نشود یا از دو مرحله اصلی زیر عبور کند که عبارتند از:

۱- تعریف پروژه.

۲- اجرای پروژه.

در تعریف پروژه فرصت تشخیص داده شده باید توجیه شود. این کار باید بر حسب این موارد انجام شودکه آیا ایده در بازار جذاب خواهد بود و چه اندازه ایده با دیگر اهداف استراتژیک شرکت متناسب است. نهایتاًً برای این که پروژه به حرکت درآید و اجرا شود باید تأثیر استراتژیک و اقتصادی آن به وسیله مدیران عالی دارای تجربه در پروژه های مشابه حمایت شود. سپس این پروژه کسب و کار نوظهور با ساختار و بودجه خاص خودش همراه خواهد شد. برای پیشرفت یک پروژه در مراحل تعریف و اجرا، یک قهرمان پروژه اغلب نیاز است تا حمایت و تشویق­ها را ایجاد کند. قهرمانان پروژه خصوصاًً بعد از تعریف شدن پروژه جدید ولی قبل از اجرای آن نیز اهمیت دارند. در واقع، قهرمان پروژه بین مراحل تعریف و اجرای پروژه ارتباط برقرار می­ کند. آن ها این کار را به وسیله تدارک منابع و تحریک علاقه به محصول، بین مشتریان بالقوه انجام می­دهد. ‌بنابرین‏ در یک محیط سازمانی، قهرمان پروژه با پالایش منابع و تشویق دیگران جهت به دست آوردن فرصتی برای ایده جدید و امیدوار کننده، نقش کارآفرینانه مهمی را ایفا می‌کند.

شرکت­هایی که می­خواهند از طریق شرکت جدید توسعه یابند، معمولا یا کسب و کارهای مخاطره آمیز جدیدی را می­خرند یا شرکت جدیدی را در درون شرکت توسعه می­ دهند. گزینه دیگر، سرمایه گذاری در کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید ‌می‌باشد. یعنی، سرمایه گذاری در کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید مستقل. این روش به وسیله شرکت­هایی انجام می­ شود که می­خواهند کارآفرین باشد اما استقلال خود را نیز داشته باشند. دو روش دیگر که شرکت­ها می ­توانند به طور اثر بخشی کارآفرینی سازمانی را از طریق استقلال طلبی رشد دهند عبارت است از:

۱- استفاده از واحدهای مجزا جهت تشویق اندیشه و عمل مستقل. جهت کمک به مدیران و دیگر کارمندان برای کنارگذاردن اعمال تکراری معمول خود، شرکت­ها اغلب واحدهای کاری مستقلی را به نام واحدهای مجزا ایجاد ‌می‌کنند. این واژه برای نشان دادن یک محیط کاری به کار می­روند یعنی اغلب به صورت فیزیکی از دفتر مرکزی شرکت مجزا است و از الزامات و فشار معمول شغل رها ‌می‌باشد. این واحدها، اغلب جهت تشویق تفکر خلاقانه و طوفان فکری ‌در مورد ایده­های مخاطره آمیز جدید به کار می­روند.

۲- سازماندهی دوباره واحدهای کاری جهت تحریک ابتکارات کارآفرینانه، جهت تشویق کارآفرینی. شرکت­ها گاهی نیاز دارند کاری بیش از اتاق­های فکر مستقل انجام دهند تا ایده­ای جدید را برانگیزانند. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است گاهی ضروری باشد. شرکت­های موجود با ساختارهای سنتی اغلب مجبورند به منظور رقابتی ماندن، چنین مدل­هایی را بشکنند. برای مثال، نشان داده شده است که استفاده از تیم­ها و واحدهای کاری مستقل جهت بهبود هماهنگی و کنترل سازمانی و همچنین افزایش تعداد راه حل­های خلاق از طریق به اشتراک گذاری دانش نهان اعضا مفید است.

گفته می­ شود، ایجاد واحدهای کاری مستقل و تشویق عمل مستقل ممکن است دام­هایی را داشته باشد که اثربخشی آنان را به خطر می­ اندازد. برای مثال، تیم مستقل ممکن است در وضعیتی بدون هماهنگی و حمایت و پایدار از طرف مدیریت بالاتر قرار گیرد. عدم تمرکز وسیع، پتانسیل بالایی برای ایجاد ناکارایی­هایی نظیر دوباره کاری در تلاش­ها و هدر دادن منابع در پروژه ­هایی با امکان­سنجی مشکوک دارد. برای مثال کریس گالوین^[۱۲۰]، مدیر عامل قبلی موتورولا^[۱۲۱] شیوه واحدهای مجزا که شرکت برای توسعه تلفن­های جدید بی­سیم در پیش گرفته بود را از بین برد. ۱۵ تیم، ۱۲۸ تلفن متفاوت خلق نموده بودند. که منجر به هزینه فزاینده، دوباره کاری­ها و پیچیدگی کلی عملیات گردیده بود. در نتیجه، برای تغییر در ساختار سازمانی و پروژه­ های مستقل نظیر واحدهای مجزا برای کارکردن، تلاش­ها می­بایست اندازه گیری و نظارت شود. این امر نیازمند تعادل ظریفی است. داشتن صبر و بودجه جهت تحمل کاوش­های گروه ­های مستقل و داشتن قدرت حذف دوباره تلاش­هایی که به نتایج سودمندی منجر نمی­شوند الزامی است. این کار می­بایست با درک روشنی از هدف صورت پذیرد و معمولاً برای ایجاد منبع جدیدی از مزیت رقابتی باشد (دس و لامپکین، ۲۰۰۵).

جلسه یازدهم

ترغیب بیمار به اینکه از دفاع های پخته تری استفاده کند

جلسه دوازدهم

تشویق بیمار به عدم سرکوب کردن احساسات و داشتن دید واقع بینانه و صادقانه به احساسات

رضایت از زندگی

با بهره گرفتن از مقیاس پایین، مشخص کنید که هر یک از سوالات مطرح شده تا چه حد با استدلالهای شما برای رضایت از زندگی تناسب دارد. انتخاب (۱) به معنای کاملا مخالف و انتخاب (۷) به معنای کاملا موافق است.

۱———-۲———-۳———-۴———۵———۶———-۷

کاملا مخالفم مخالفم نه موافق و نه مخالف موافق کاملا موافق

کاملا مخالفم تا کاملا موافقم

1. زندگی من در اکثر موارد به آرمان هایم نزدیک بوده است.

۱
۲
۳
۴
۵
۶
۷

1. شرایط زندگی من عالی است.

1. از زندگیم راضی هستم.

1. تاکنون هر آنچه که در زندگی می خواستم به دست آورده ام.

1. اگر می توانستم زندگی دوباره داشته باشم تقریبا هیچ چیز را تغیر نمی دادم.

1. 1. . Jones, Ross & Hartman ↑

1. 1. . White ↑

1. 1. . Hore ↑

1. 1. . Rogow, Marcia and Slugoski ↑

1. 1. . Dellas & Jernigan ↑

1. 1. Stram Guist ↑

1. 1. Abraham ↑

1. 1. Markus & Nurius ↑

1. 1. Bohler ↑

1. 1. Block ↑

1. 1. Bee & Boyd ↑

1. 1. Collins & Smyer ↑

1. 1. Decline ↑

1. 1. . Fluid intelligence ↑

1. 1. . Crystallized intelligence ↑

1. 1. . Accumulated knowledge ↑

1. 1. . proficiency ↑

1. 1. . Expertise ↑

1. 1. . Tracy, Gosling & Potter ↑

1. 1. . Mastery ↑

1. 1. . Intergenerational contact ↑

1. 1. . Generativity ↑

1. 1. . Stagnation ↑

1. 1. . Self-Absorption ↑

1. 1. . Guindon ↑

1. 1. . Midlife transition ↑

1. 1. . Donnellan ↑

1. 1. . Unfavoring ↑

1. 1. . Whitbourne ↑

1. 1. Connolly ↑

1. 1. life structure ↑

1. 1. authentically ↑

1. 1. .Sir John Sinclair ↑

1. 1. .Campbel ↑

1. 1. . Pamela ↑

1. 1. .Great Society Program ↑

1. 1. .Lyndons Johnson ↑

1. 1. .Lenacy ↑

1. 1. .Stastney & Amering ↑

1. 1. .Sik Hung ↑

1. 1. .Argyle ↑

1. 1. .Kahneman , Diener ,& Schwarz ↑

1. 1. .Porteous ↑

1. 1. .Chow ↑

1. 1. .Yuan ,Yuen ,& Low ↑

1. 1. .Leplege & Hunt ↑

1. 1. .Gurin ,Verhoff & Feld ↑

1. 1. .Cantril ↑

1. 1. .self-anchoring rating scale ↑

1. 1. . Campbell,Converse & Rodgers ↑

1. 1. .Andrews & Withey ↑

1. 1. . Michigan ↑

1. 1. Kurtice ↑

1. 1. Ferrans ↑

1. 1. Inglehart ↑

1. 1. Ozcamp ↑

1. 1. Myers ↑

1. 1. Diner ↑

1. 1. Cox & Klinger ↑

1. 1. . Lorson ↑

1. 1. . King ↑

1. 1. . Seligman ↑

1. 1. . Hagerty ↑

1. 1. . Cummins ↑

1. 1. .Mendlowicz & Stein ↑

1. 1. .Angermeyer & Kilian ↑

1. 1. .Katsching ↑

1. 1. Ketfian ↑

1. 1. Hornquist ↑

1. 1. Anderson & Burkharest ↑

1. 1. Zhuan ↑

1. 1. Geal & Finestain ↑

1. 1. Einger ↑

1. 1. Pilla ↑

1. 1. Pars ↑

1. 1. Fayers & Machin ↑

1. 1. Alport ↑

1. 1. Barber ↑

1. 1. Bibi ↑

1. 1. Fonagy & Target ↑

1. 1. marking ↑

1. 1. approach ↑

1. 1. Brenner ↑

1. 1. rage ↑

1. 1. erotic ↑

1. 1. Busch, Rudden & Shapiro ↑

1. 1. representations ↑

1. 1. highly charged ↑

1. 1. memory structures ↑

1. 1. Akhtar ↑

1. 1. Krause ↑

1. 1. . Stone ↑

1. 1. . Volkan ↑

1. 1. . Abbass ↑

1. 1. . Stadter ↑

1. 1. . temperament ↑

1. 1. . Cluninger ↑

1. 1. effortful control ↑

1. 1. Gabbard ↑

1. 1. self-coherence ↑

1. 1. depersonified ↑

1. 1. . Herbert, McCormack & Callahan ↑

1. 1. . working models ↑

1. 1. . affiliative ↑

1. 1. . aversive ↑

1. 1. . all good ↑

1. 1. . persecutory ↑

1. 1. . all bad ↑

1. 1. . defensive operation ↑

1. 1. . contamination ↑

1. 1. . primitive ↑

1. 1. . separation-individuation ↑

1. 1. . symbiotic ↑

1. 1. . reproject ↑

1. 1. . Kohut ↑

1. 1. . depressive anxiety ↑

1. 1. . Person, Cooper & Gabbard ↑

1. 1. . Shedler & Western ↑

1. 1. . high borderline ↑

1. 1. Svartberg, Stiles & Seltzer ↑

۱-۸ متغیر های پژوهش

متغیر مستقل: خدمات برون سپاری (فهرست نویسی، آماده سازی، فرآهم آوری، رف خوانی، مرمت و صحافی، سفارش و تکثیر)

متغیر وابسته: کارایی، اثربخشی، کمیت و کیفیت

۱-۹ محدودیت های پژوهش

کتاب و مقاله و گزارش های بسیار اندک و محدودی در ارتباط با برون سپاری فعالیت های کتابداری وجود داشت.

فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه پژوهش

۲-۱ مقدمه

پژوهش حاضر به بررسی تأثیر خدمات برون سپاری بر عملکرد سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی پرداخته است. برون سپاری خدمات، شیوه ای است که به مدیران کتابخانه ها و مراکز اطلاع‌رسانی امکان می‌دهد تا از امکانات و خدمات شرکت ها و سازمان های بیرون از کتابخانه برای دستیابی به اهداف خود بهره برداری کنند. با اینکه بسیاری از کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی در ایران بسیاری از کارها و برنامه های خود را از طریق برون سپاری خدمات انجام می‌دهند، اما ابعاد مختلف آن هنوز در متون کتابداری بررسی نشده است. ‌بنابرین‏ پرداختن ‌به این موضوع از اهمیت خاصی برخوردار است. در این راستا، در این فصل توضیحاتی در زمینه تعریف برون سپاری، اهمیت برون سپاری، اهداف راهبردی برون سپاری، دلایل برون‌سپاری، انواع برون سپاری، روش های برون سپاری، مزایای برون سپاری، معایب برون سپاری، مراحل برون‌سپاری، عوامل موفقیت برون سپاری، فرایند برون سپاری، برون سپاری با رویکرد بهره وری، نظرات موافق و مخالف برون سپاری، عملکرد و ارزیابی عملکرد، انواع ارزیابی عملکرد، مدل های ارزیابی عملکرد، نظام ارزیابی عملکرد، معرفی سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی، وظایف ادارات کتابخانه مرکزی آستان قدس رضوی، پیمانکاران تأمین کننده خدمات برون سپاری و پیشینه پژوهش در ایران و خارج از کشور ارائه شده است.

۲-۲ تعریف برون سپاری

به عقیده آندریو کاکابادسه^[۳](۲۰۰۳)واگذاری جمع‌ آوری مالیات به پیمانکاران(توسط دولت) در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرن هیجدهم و نوزدهم میلادی در انگلستان، عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها، جمع‌ آوری مالیات و… همه به پیمانکاران واگذار می شدند(چشم‌براه و مرتضوی، ۱۳۸۶). به گفته هندری^[۴](۱۹۹۵) برون سپاری یکی از قوی ترین و پایدارترین روندها در کسب و کار در ۱۰ سال گذشته است و تخمین زده شده است که تقریباً ۱۳۰ میلیارد پوند در سال به تنهایی صرف برون سپاری در انگلستان شده است(بایلی و دیگرن، ۲۰۰۲). امروزه محیط کسب و کار به دلیل جهانی شدن اقتصاد، بلوغ بازار، تغییرات فناوری، پاسخ گویی به نیاز مشتریان و افزایش رقابت، قابل پیش‌بینی نیست، و مدیریت کسب و کار را پیچیده می‌سازد، ‌بنابرین‏ سازمان ها باید روش های جدید مدیریت را مورد توجه قرار دهند. لزوم ‌پاسخ‌گویی‌ به تغییرات بازار به صورت روزانه، و پیش‌بینی محیط کسب و کار، به معنی آن است که سازمان ها باید بر شایستگی ها و توانایی ها و ظرفیت های اصلی خود تمرکز کنند. که منجر به برون سپاری در آن حوزه ها شده، و می‌تواند توسط شرکت های متخصص بهبود یابد. (کوئین و هیلمر^[۵]، ۱۹۹۴).

برون سپاری پدیده ای نسبتاً قدیمی است و امروزه به عنوان امری عادی در سراسر جهان رواج دارد. ریشه برون‌سپاری از کلمات بیرون و منبع یابی تشکیل شده است و در معنای عام به واگذاری فعالیت های غیر اصلی سازمان به پیمانکاران بیرونی تعبیر می‌گردد. برون سپاری از ترکیب دو واژه«Outside» و «Resourcin» تشکیل شده و به طور کلی به کالاها و خدمات ارائه شده توسط سازمان های بیرونی اشاره دارد(کرن^[۶]، ۲۰۰۲؛ ساتون^[۷]، ۲۰۱۰؛ زیمان و شارما^[۸]، ۲۰۱۰). برون سپاری نوعی مقاطعه کاری است که در همه زمینه ها قابل استفاده است و می‌تواند به صورت ارائه خدمات، ابزار و مانند آن ها برای یک سازمان باشد. به بیان دیگر، به تصمیم اتخاذشده توسط یک کتابخانه برای ارائه یا فروش دارایی ها، نیروی انسانی و خدمات به شخص ثالث برون سپاری گفته می شود که طرف قرارداد متعهد می‌گردد که در قبال درآمد مشخص در یک زمان معین، دارایی ها و خدمات قید شده در قرارداد را ارائه و مدیریت نماید(کرن، ۲۰۰۲). در حقیقت و در عمل، در برون سپاری نه تنها فعالیت ها منتقل می‌شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می‌گردد. عوامل تولید عبارتند از: کارکنان – تسهیلات – تجهیزات – فناوری – سایر دارایی ها؛ و حق تصمیم گیری نیز عبارت است از مسئولیت برای تصمیم گیری بر روی اجزاء اصلی فعالیت های منتقل شده(شیرانی، ۱۳۸۷).

۲-۳ اهمیت برون سپاری

رشد سریع دانش و فناوری، ویژگی بارز دنیای کسب و کار امروز است. اگر سازمان ها نتوانند خود را با سرعت حرکت علم روز به حرکت وادارند ناگزیر از گردونه خارج خواهند شد. مثال بارز آن حرکت سریع تجهیزات رایانه ای در زمینه سخت افزار و نرم افزار است. استفاده از دانش روز دنیا چه از نظر تجهیزات و چه از نظر علمی هزینه های گزافی را به همراه خواهد داشت که با افزایش رشد، هزینه های سرسام آور آن نیز افزایش خواهد یافت. یکی از راهکارهایی که اقتصاد جهانی برای گریز از هزینه ها به آن دست یافته، «برون سپاری» است. بدین مفهوم که بتوان از دانش و تجربه دیگران و تجهیزاتی که در اختیار آنان است در مواقع مورد نیاز استفاده کرد و فقط پرداخت هزینه جاری مورد نیاز را تحمل نمود و از سرمایه گذاری های علمی و مالی گزاف و زمان برخورداری نمود. سازمان ها در مجموع ‌به این دلایل ناگزیر به انجام برون سپاری خواهند بود: تمرکز به فعالیت های اصلی و ارتقاء آن؛ کاهش هزینه سرمایه گذاری در کسب علم و فناوری های جدید؛ بهره مند شدن از توان مالی، تخصصی و نوآوری و شایستگی تأمین کنندگان بیرونی؛ به دست‌آوردن توانمندی ها، تجربیات و مهارت های دیگران؛ رسیدن به کیفیت بالاتر؛ انعطاف پذیری در قبال خواست مشتریان و استفاده از فرصت های زود گذر؛ کاهش حجم سرمایه گذاری و کاهش هزینه ها ؛ کوچک شدن بدنه فرعی سازمان جهت انعطاف در قبال تغییرات؛ حرکت از سازمان محصول محور به سازمان خدمت محور. که در مجموع سازمان های تحول نیافته گذشته برای بیرون آمدن از پوسته محدود خود باید چهار نکته اساسی را مدنظر قرار دهند: توجه به فرایند سریع اطلاعات و استفاده از آن؛ تغییر در نگرش اقتصادی یعنی حرکت از اقتصاد محلی به اقتصاد فرانگر؛ حرکت از تمرکز گرایی به تمرکز زدایی؛ حرکت از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه ای. این سازمان ها برای نیل به موارد فوق ناگزیر به حرکت در سیر صعودی برون سپاری هستند بدین لحاظ می توان گفت که برون سپاری یک انتخاب نیست بلکه یک الزام است(چشم براه، ۱۳۸۶).

۲-۴ اهداف راهبردی برون سپاری