۲- کپی نمودن شیوه های کسب و کار یا تکنولوژی های رقبای موفق. تقلید یکی از اشکال تقلب است. اما تقلید می تواند کسب و کار را از رقبا بگیرد و مادامی که ایده یا شیوه به وسیله قوانین مالکیت فکری حفاظت نشده باشد، تقلید غیرقانونی نخواهد بود.
دیگر اقدامی که شرکتها جهت غلبه بر رقابت انجام می دهند، اعلام پیش از موعد محصولات یا تکنولوژیهای جدید است. این نوع علامتدهی فقط با هدف مشتریان بالقوه نیست بلکه رقبا هم هدف هستند که چگونگی عکس العمل آن ها مشاهده شود یا آن ها را به انجام ابتکارات مشابه تشوق کند. در حقیقت گاهی اوقات اعلانها فقط جهت ترساندن رقبا صادر میشوند، عملی که به طور بالقوه مشکل اخلاقی دارد. هجوم رقابتی ممکن است همیشه به مزیت رقابتی منجر نشود. برخی شرکت ها یا مدیران عامل به خاطر بیش از حد هجومی بودن، شدیداًً به شهرت خود صدمه زدهاند. بنابرین، رقابت تهاجمی یک استراتژی است که بهترین کاربری را در حالت معتدل دارد. شرکت هایی که به طور تهاجمی موقعیت رقابتی خود را میسازند و با زور فرصتها را به کار می گیرند تا به سود آوری برسند، ممکن است در بلند مدت، بهتر بتوانند مزیت رقابتی شان را حفظ کنند، به شرطی که هدف آن ها پیش افتادن از رقبا باشد و نه ضربه وارد آوردن به آن ها (دس و لامپکین، ۲۰۰۵).
۲-۲-۳-۳-۵- استقلال کاری
حتی سازمانهایی که نوآوری و ایجاد کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید را حمایت میکنند، بایست تلاش بسیار زیادی جهت برانگیختن رفتار کارآفرینانه از خود نشان دهند. در واقع، تفکر کارآفرینی میبایست تشویق شود. شرکت ها با یک مأموریت سراسری کارآفرینی از شیوه بالا به پایین جهت تحریک فعالیت کارآفرینی بهره می گیرند؛ بدین معنی که رهبران سطح بالای سازمان، از برنامه ها و مشوقهایی حمایت میکنند که جو کارآفرینی را پرورش دهد. بسیاری از ایده های شرکتهای جدید، به هر حال، از پایین به بالا می آید. در برخی سازمان های حتی بهترین ایده ها به وسیله مدیریت ارشد تحویل گرفته نمی شود. بنابرین، در درون بسیاری از شرکتها ممکن است تلاش فوق العاده و مشوق های خاص مورد نیاز باشد و از کسب و کارهای مخاطره آمیز کارآفرینانه می بایست، حمایت صورت گیرد. ایده کسب و کار مخاطره آمیز جدید میبایست یا هرگز طرح نشود یا از دو مرحله اصلی زیر عبور کند که عبارتند از:
۱- تعریف پروژه.
۲- اجرای پروژه.
در تعریف پروژه فرصت تشخیص داده شده باید توجیه شود. این کار باید بر حسب این موارد انجام شودکه آیا ایده در بازار جذاب خواهد بود و چه اندازه ایده با دیگر اهداف استراتژیک شرکت متناسب است. نهایتاًً برای این که پروژه به حرکت درآید و اجرا شود باید تأثیر استراتژیک و اقتصادی آن به وسیله مدیران عالی دارای تجربه در پروژه های مشابه حمایت شود. سپس این پروژه کسب و کار نوظهور با ساختار و بودجه خاص خودش همراه خواهد شد. برای پیشرفت یک پروژه در مراحل تعریف و اجرا، یک قهرمان پروژه اغلب نیاز است تا حمایت و تشویقها را ایجاد کند. قهرمانان پروژه خصوصاًً بعد از تعریف شدن پروژه جدید ولی قبل از اجرای آن نیز اهمیت دارند. در واقع، قهرمان پروژه بین مراحل تعریف و اجرای پروژه ارتباط برقرار می کند. آن ها این کار را به وسیله تدارک منابع و تحریک علاقه به محصول، بین مشتریان بالقوه انجام میدهد. بنابرین در یک محیط سازمانی، قهرمان پروژه با پالایش منابع و تشویق دیگران جهت به دست آوردن فرصتی برای ایده جدید و امیدوار کننده، نقش کارآفرینانه مهمی را ایفا میکند.
شرکتهایی که میخواهند از طریق شرکت جدید توسعه یابند، معمولا یا کسب و کارهای مخاطره آمیز جدیدی را میخرند یا شرکت جدیدی را در درون شرکت توسعه می دهند. گزینه دیگر، سرمایه گذاری در کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید میباشد. یعنی، سرمایه گذاری در کسب و کارهای مخاطره آمیز جدید مستقل. این روش به وسیله شرکتهایی انجام می شود که میخواهند کارآفرین باشد اما استقلال خود را نیز داشته باشند. دو روش دیگر که شرکتها می توانند به طور اثر بخشی کارآفرینی سازمانی را از طریق استقلال طلبی رشد دهند عبارت است از:
۱- استفاده از واحدهای مجزا جهت تشویق اندیشه و عمل مستقل. جهت کمک به مدیران و دیگر کارمندان برای کنارگذاردن اعمال تکراری معمول خود، شرکتها اغلب واحدهای کاری مستقلی را به نام واحدهای مجزا ایجاد میکنند. این واژه برای نشان دادن یک محیط کاری به کار میروند یعنی اغلب به صورت فیزیکی از دفتر مرکزی شرکت مجزا است و از الزامات و فشار معمول شغل رها میباشد. این واحدها، اغلب جهت تشویق تفکر خلاقانه و طوفان فکری در مورد ایدههای مخاطره آمیز جدید به کار میروند.
۲- سازماندهی دوباره واحدهای کاری جهت تحریک ابتکارات کارآفرینانه، جهت تشویق کارآفرینی. شرکتها گاهی نیاز دارند کاری بیش از اتاقهای فکر مستقل انجام دهند تا ایدهای جدید را برانگیزانند. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است گاهی ضروری باشد. شرکتهای موجود با ساختارهای سنتی اغلب مجبورند به منظور رقابتی ماندن، چنین مدلهایی را بشکنند. برای مثال، نشان داده شده است که استفاده از تیمها و واحدهای کاری مستقل جهت بهبود هماهنگی و کنترل سازمانی و همچنین افزایش تعداد راه حلهای خلاق از طریق به اشتراک گذاری دانش نهان اعضا مفید است.
گفته می شود، ایجاد واحدهای کاری مستقل و تشویق عمل مستقل ممکن است دامهایی را داشته باشد که اثربخشی آنان را به خطر می اندازد. برای مثال، تیم مستقل ممکن است در وضعیتی بدون هماهنگی و حمایت و پایدار از طرف مدیریت بالاتر قرار گیرد. عدم تمرکز وسیع، پتانسیل بالایی برای ایجاد ناکاراییهایی نظیر دوباره کاری در تلاشها و هدر دادن منابع در پروژه هایی با امکانسنجی مشکوک دارد. برای مثال کریس گالوین[۱۲۰]، مدیر عامل قبلی موتورولا[۱۲۱] شیوه واحدهای مجزا که شرکت برای توسعه تلفنهای جدید بیسیم در پیش گرفته بود را از بین برد. ۱۵ تیم، ۱۲۸ تلفن متفاوت خلق نموده بودند. که منجر به هزینه فزاینده، دوباره کاریها و پیچیدگی کلی عملیات گردیده بود. در نتیجه، برای تغییر در ساختار سازمانی و پروژه های مستقل نظیر واحدهای مجزا برای کارکردن، تلاشها میبایست اندازه گیری و نظارت شود. این امر نیازمند تعادل ظریفی است. داشتن صبر و بودجه جهت تحمل کاوشهای گروه های مستقل و داشتن قدرت حذف دوباره تلاشهایی که به نتایج سودمندی منجر نمیشوند الزامی است. این کار میبایست با درک روشنی از هدف صورت پذیرد و معمولاً برای ایجاد منبع جدیدی از مزیت رقابتی باشد (دس و لامپکین، ۲۰۰۵).