۱-چگونگی اداره / مدیریت شرکت‌های تابعه
۲- نوع شرکت / کسب و کار شرکت‌های تابعه (تمرکز روی مدیریت ریسک، مدیریت پورتفوی، بازده)
شرکت‌های سرمایه‌گذاری یا مالی صرفاً سهام شرکت‌ها را با انگیزه سودآوری خرید و فروش می‌کنند. این شرکت‌ها علاقه‌ای به مدیریت شرکت‌های یاد شده ندارند، هدف آن ها حفظ و نگهداری سهام در دوره زمانی بلند مدت نیست. یکی از مهمترین مسائل در ساختار سازمان‌های مادر (هولدینگ) تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیت‌ها بر اساس فرآیندهای تعریف شده می‌باشد.ستاد هولدبینگها برای مدیریت شرکت‌های زیر مجموعه از سبک‌های ستادی بر اساس دو عامل نفوذ کنترل و نفوذ برنامه‌ریزی استفاده می‌کند ، نفوذ برنامه‌ریزی به روش ستاد در تنظیم برنامه، استراتژی و بودجه و کسب و کارها مربوط است (تمرکز یا تفویض اختیار و برنامه‌ریزی)و نفوذ کنترلی به روش ستاد در کنترل کسب و کارها دلالت دارد که در عمل سه حالت اتفاق می‌افتد:
۱-تأکید بر سود کوتاه مدت و کنترل‌های شدید (کنترل مالی)
۲- کنترل اهداف بلند مدت و موفقیت رقابتی (کنترل انعطافی)
۳- توازن بین سود کوتاه مدت و بلند مدت (نگرش استراتژیک)
همان طور که در شکل زیر نشان داده شده است سه سبک اصلی ستاد وجود دارد که البته مرز آن ها دقیقاً مشخص نیست یعنی ممکن است ستادها در حد واسط این سبکها قرار بگیرد. با توجه به تحقیقات انجام شده (گولد و کمپل) دریافته‌اند که سبک به مقتضیات شرکت‌های تابعه بستگی دارد.
شکل ۲-۱- انواع سبک های کنترلی ستاد
ماخذ: مایکل گولد , اندرو کمپل ،مارکوس الکساندر ۱۳۸۹، استراتژی بنگاه مادر
همان گونه که در شکل نشان داده شده است هولدینگها معمولاً با روش‌ها و ابزارهای مختلف شرکت‌های تابعه را هدایت و کنترل می‌کند که این موضوع تابع نوع کسب و کار شرکت‌های زیرمجموعه و ارتباط آن ها با یکدیگر می‌باشند.کنترل مالی در واقع افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در واقع نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارایی، مداخله به منظور اصلاح کارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. اجرای کامل این مدل بندرت در سطح سازمانی دولتی و خصوصی دیده می‌شود و این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطوح بالای جهان است. و این روش بیشتر در بازارهای پایدار با فن‌آوری پیشرفته و تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی، واحدهای صنعتی و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند.معمولا چنین هولدینگهایی دارای کسب و کار غیر مرتبط در شرکت‌های زیرمجموعه هستند و شرکت‌ها مسئولیت برنامه‌ریزی را به عهده دارند و ستاد صرفاً نقش سهامدار را ایفاد می‌کند.شرکتهایی از جمله بی تی آر و هانسون از این سبک استفاده می‌نمایند.
برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکزگراترین نوع مدیریت هولدینگ در میان الگوهای مربوطه می‌باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان‌های زیر مجموعه نیز هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه است که سازمان را قادر می‌سازد به اهداف بلند مدت خود دست یابد که توسط آنسف و همکاران ارائه شد(Ansoff et al. 1990) در این مدل ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها ظاهر شده و مسئولیت هرگروه یا شرکت تحت پوشش را، خود مشخص می‌کند. شرکت‌های کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. با توجه به تحقیقات انجام شده برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند در صورتی دستاورد بسیار کارآمدی داشته باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند ولی اگر مدیران از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها آگاه نباشند استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.شرکتهایی از جمله شرکت شل و کانن از این سبک استفاده می‌نمایند.
کنترل استراتژیک مدلی است که بین دو مدل قبلی قرار می‌گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل ستاد سازمان شکل دهنده استراتژی‌هاست و بنابرین حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود عبارت است از تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان بخصوص در تخصیص منابع و کنترل پروژه ها و تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و مأموریت هر یک، تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی، پرورش نو‌آوری‌ها و یادگیری سازمانی و تعریف استانداردها و ارزیابی بهره‌وری شرکت‌های تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمان برای ارتقاء بهره‌وری، در این مدل دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط سازمان که وظایف شرکت‌ها را تعیین می‌کند خبری نیست. کنترل استراتژیک بر پایه فرایند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استقرار است.
کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکت‌ها و بخش‌های مختلف دارد و بیشتر به شکل‌دهی رفتارهای شرکت‌ها و همچنین ایجاد زمینه‌های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می‌پردازند، بنابرین در این مدل شرکت‌ها برنامه های خود را بر اساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کند و سازمان آن ها را بازبینی و کنترل می‌کند لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکت‌های تحت پوشش و تابعه است. در شرکتهایی از جمله سه ام و جنرال الکتریک از این سبک استفاده می‌نمایند.رابطه شرکت‌های هولدینگ با شرکت‌های تابعه را می توان در جدول زیر مقایسه کرد و سبک‌های تعامل هولدینگ با شرکت‌های تابعه را دسته بندی کرد.
جدول ۲-۱: انواع رابطه شرکت‌های هولدینگ با شرکت‌های تابعه
سبک تعامل تدوین استراتژی تصویب استراتژی اجرای استراتژیک کنترل استراتژیک برنامه‌ریزی استراتژیک هولدینگ هولدینگ شرکت تابعه هولدینگ و شرکت تابعه کنترل استراتژیک شرکت تابعه هولدینگ هولدینگ و شرکت تابعه هولدینگ و شرکت تابعه کنترل مالی شرکت تابعه شرکت تابعه شرکت تابعه هولدینگ و شرکت تابعه
“
